Conceptueel model voor organisatietransities (COMFORT)
Het conceptueel model bestaat uit verschillende onderdelen. Eén daarvan is een overzicht van transitiefasen en kenmerken van organisaties die daar optimaal bij passen. Oftewel: het veranderend vermogen van een organisatie is in balans met de veranderdynamiek in de omgeving. Voor een organisatie kun je dat samenvatten als: wat wordt er van ons verwacht (omgeving), wat kunnen we en wat willen we (cultuur), wat moeten we en wat mogen we (structuur) en wat leveren we in de praktijk (output)? Als dit uit balans is ontstaat er spanning in de organisatie en/of tussen de organisatie en de omgeving.
Strategisch omgaan met spanning en dynamiek
Maatschappelijke transities en organisatieveranderingen nemen lange tijd in beslag en er lopen meerdere transities naast elkaar die verschillend uitwerken op onderdelen van de organisatie. Daardoor kunnen stabiliserende, adaptieve en transformerende kenmerken naast elkaar bestaan. De vragen: ‘wat wordt er van ons verwacht, wat kunnen we, wat willen we, wat moeten we en wat mogen we’ leiden binnen een gemeente tot verschillende antwoorden. Dat levert spanning op. Die spanningen voel je en zijn een motor achter verandering.
“Als de omgeving je dwingt tot actie, maar bijvoorbeeld je structuur blijft achter, dan komt het systeem onder druk te staan. Verandering is dan op een gegeven moment geen keuze meer, maar noodzaak.”
Veranderen kost echter tijd, middelen, energie en levert weerstand op. Hoe groter de spanning, hoe groter de verandernoodzaak, maar ook: hoe groter de weerstand. Het veranderen van een stabiliserende in een adaptieve of transformerende organisatie is daarom een transitie op zich. Daarin moeten strategische keuzes worden gemaakt op basis van de inhoud: op welke onderwerpen willen of moeten we transformerend, adaptief, stabiliserend zijn? Welke organisatievormen passen daarbij? Welke competenties, leiderschap, producten en diensten vraagt dat?
Verandering is ook persoonlijk
Om echt strategisch te kunnen handelen is het ook nodig om te weten wat medewerkers, leidinggevenden en bestuurders merken van maatschappelijke veranderingen, wat zij verwachten van de toekomst en hoe ze reageren. Sommigen wachten het rustig af. Anderen grijpen hun kans. Een enkeling wil de boel radicaal omgooien. Die verschillen zijn normaal. Maar ze beïnvloeden wel hoe makkelijk of moeilijk een organisatie beweegt. Want uiteindelijk wordt elk systeem gevormd door mensen. En mensen hebben elk hun eigen pad in verandering.
Leander als gids
Langzaam verschuift Leanders rol. Van degene die inhoudelijke oplossingen aandraagt naar degene die inzicht biedt. Die spanning leert duiden. Die patronen helpt benoemen. En die anderen uitnodigt om mee te kijken: waar staan wij eigenlijk, waar komen we vandaan en waar gaan we naar toe?
Hij beseft: wie goed kijkt, ziet dat geen enkele laag op zichzelf staat. Alles is verbonden. En verandering is pas duurzaam als we die samen begrijpen — als systeem én als mens.
