Grote opgaven, weinig grip
Vanaf 2014 zijn gemeenten verantwoordelijk geworden voor steeds meer inhoudelijke, complexe en domein overstijgende opgaven. Denk aan de Omgevingswet, de energietransitie of de transitie binnen het sociaal domein. Stuk voor stuk veranderingen die niet van vandaag op morgen gerealiseerd zijn, maar wel nú om richting vragen. Precies daar schuurt het vaak: deze strategische opgaven vragen een ander tempo, ander gedrag en een ander systeem. Leander merkte in de praktijk: veel gemeenten moeten en willen veranderen, maar in de werkelijkheid lukt het hen niet. Vanuit zijn transitiekennis ging hij op zoek naar patronen. En die vond hij.
Het pad van de struisvogel of de wijze uil?
Leander ontwikkelde een model waarmee je kunt zien op welk transitiespoor een organisatie zich bevindt. Simpel gezegd: je gedrag vandaag zegt iets over wat je morgen kunt verwachten.
Een veelvoorkomend spoor is het pad van de struisvogel: grote veranderingen dienen zich aan, je weet dat er iets moet gebeuren, maar je blijft toch doen wat je altijd deed. Soms uit angst, soms uit gewoonte, soms omdat de impact nog abstract voelt. Dat hoeft niet altijd slecht te zijn – soms blijkt het mee te vallen – maar het kan er ook voor zorgen dat je cruciale kansen mist om bij te sturen.
Daar tegenover staat de wijze uil: een organisatie die feilloos aanvoelt wat er speelt, snel schakelt en flexibel meebeweegt. Niet omdat het moet, maar omdat het past bij de essentie van de organisatie.
Drie typen organisaties in transitie
Leander koppelt zijn denkkader aan drie typen organisaties:
- Stabiliserende organisaties – zoals gemeenten: gericht op rust, zekerheid en uitvoerbaarheid.
- Adaptieve organisaties – zoals adviesbureaus: schakelen snel, denken in scenario’s.
- Transformerende organisaties – zoals innovatieve denktanks of bureaus: hebben als doel om verandering zelf op gang te brengen.
Deze typen kun je niet los zien van de fase waarin een transitie zich bevindt. In het begin is stabiliseren logisch: houvast en structuur bieden zekerheid. Maar zodra de urgentie toeneemt, moet je als gemeente wendbaarder worden. Uiteindelijk vraagt een systeemtransitie ook een fundamentele verandering van binnenuit – in cultuur, leiderschap en samenwerking.
Leander benadrukt dat dit model bedoeld is als referentiemodel, niet als harde werkelijkheid. Gemeenten zijn in de praktijk nooit eenduidig ‘stabiliserend’ of ‘transformerend’. Ze bevatten vaak elementen van alle drie de typen tegelijk. Verandering roept bijna altijd weerstand op en in de praktijk betekent dat vaak een aanpassing van werkprocessen en structuren, terwijl diepere veranderingen – in cultuur, gedrag en leiderschap – achterwege blijven. Toch zit dáár de sleutel: de echte organisatietransitie is die van een reactief en optimaliserend systeem naar een proactief en transformerend systeem. Pas als een organisatie zichzelf leert vernieuwen, ontstaat er ruimte voor blijvende verandering.
Praktijkvoorbeeld: gebiedsontwikkeling in Langkamp, Raalte
In de wijk Langkamp in gemeente Raalte paste Leander zijn inzichten toe in een traject rondom gebiedstransformatie. Het gebied had te maken met meerdere sociale en fysieke uitdagingen. In plaats van losse projecten op te starten vanuit de gemeente, begon men met een gebiedsgerichte benadering: niet redeneren vanuit gemeentelijke of professionele opgaven, een plan maken en dat voorleggen aan de omgeving, maar juist andersom.
Er werd een opgaveteam gevormd dat werkte vanuit de gezamenlijke opgaven van álle betrokken partijen – inclusief inwoners, maatschappelijke partners én de gemeente zelf. Samen werd nagedacht over de toekomst van het gebied richting 2040/2050. Deze werkwijze – die is toegepast in Langkamp – laat zien hoe gebiedstransformatie ook vraagt om een verandering in denken én doen. Over deze casus verscheen eerder een artikel: Hoe maak je een wijk leefbaar en toekomstbestendig? Ervaringen uit Raalte
Die werkwijze bestond uit drie kernvragen:
- Waar willen we naartoe?
- Waar staan we nu?
- Hoe organiseren we het proces om samen daar te komen?
Geen strak plan of blauwdruk, maar een route die zich onderweg vormt. Kleine stappen, leren door te doen, ruimte om te experimenteren – maar wel met een duidelijke richting.
Organisaties als systemen
Wat Leander met zijn model duidelijk maakt, is dat gemeenten die in een transitie zitten, zichzelf als systeem moeten durven zien. Je kunt niet blijven vertrouwen op het aanpassen van structuren of diensten – op een gegeven moment moet je ook aan de slag met cultuur, houding en samenwerking over domeinen heen. Alleen dan kun je écht veranderen.
Om de omgeving duurzaam te transformeren, moet je als organisatie zélf transformerend worden. Dat vraagt om een sprong naar een lerende, onderzoekende, nieuwsgierige en verbindende cultuur. Vanuit die houding kun je strategisch afwegen: waar en wanneer is het verstandig om stabiliserend, adaptief of juist transformerend te handelen? En: welke ingrepen zijn daarvoor nodig – in structuur, gedrag of samenwerking?
Het draait dus niet om kiezen voor één type organisatie, maar om bewust schakelen tussen rollen en benaderingen. Precies dát maakt de transitie intern soms complex, maar ook kansrijk!
